| |
به گزارش خبرخودرو ، جواد نجم الدین حدود 28 سال در صنعت خودرو کشور بویژه در بخش تولید قوای محرکه
وی که در سال 81 مدیریت شرکت مگاموتور را بر عهده داشته ، معتقد است : عملکرد هر مدیر شاخص خوبی برای تعیین میزان موفقیت است و با شعار و تبلیغات نمیتوان گفت مدیر موفق بوده است .
با وی گفتگویی داشته ایم که در ادامه می آید :
صنعت خودرو در ایران تا سال 70 ، تنها مسیر مونتاژ راطی می کرد و ما هر گاه با برند های خارجی تعاملی داشتیم با ورود قطعات به صورت CKD تولید مونتاژ داشتیم و هروقت نیز این تعامل نبود ، خط تولید ما متوقف می شد به طوری که در سال 65 ، ایران خودرو مجبور به تعدیل حدود 6 هزار نفر از کارکنان خود شد .
نقطه عطف صنعت خودروی ما در سال 70 با پروژه ساخت داخل کردن پیکان 1600 آغاز شد و به دنبال آن شبکه قطعه سازی در کشور شکل گرفت . در ابتدا بیشتر با کپی کاری و مهندسی معکوس کار را آغاز کردیم . ساخت داخل پیکان و شکل گیری یک شبکه قطعه سازی نیرومند سبب ارتقای توان داخل به میزان خوبی شد به طوری که توانستیم به این ترتیب ، خود را برای جهش بعدی که طراحی بود . آماده کنیم و وارد حوزه هایی چون همکاری مشترک ( جونیت وینچر ) و ایجاد برند داخلی و ملی شویم . در واقع ، ورود به تمامی این حوزه ها با قطعه سازی آغاز شد . با پشت سرگذاشتن این مراحل ، ما هم اکنون هم قدرت طراحی داریم و هم توانسته ایم برند خاص خود را داشته باشیم .
ما به نقطه ای رسیده ایم که در مرحله سوم باید وارد شبکه جهانی شویم،چه در بخش قطعه سازی و چه در بخش موتور و خودرو.
بحث صادرات و ورود به بازارها در این مرحله نیازمند اتخاذ استراتژی مناسب در خصوص
استراتژی ها وچشم اندازهایی که تا کنون در این صنعت در نظر گرفته شده آرمانگرا بوده یا مطلوب گرا؟
آرمانگرایی و مطلوب گرایی را شاید نتوان در این خصوص چندان تفکیک کرد. ما در جاهایی آرمان گرا و در جاهایی نیز مطلوب گرا عمل کرده ایم. به طور مثال سعی کرده ایم در بحث کیفیت آرمانگرایی را کنار گذاشته
یعنی شما صنعت خودروی کشوررا هم اکنون آماده ومستعد ورود به بازارهای جهانی می دانید؟
بله ،البته هنوز در داخل باید تغییر و اصلاح ساختارها صورت گیرد.کیفیت باید ارتقاءیابد ، هزینه ها باید حتماً کاهش یابد و درجاهایی که نیاز به ادغام است،باید مراحل آن طی شود یا همکاری های مشترک (جونیت) درهرجا که مورد نیازاست،عملی شود. این ها مقدمات ورود به بازارهای جهانی است که ما را نیرومند واردعرصه خواهد کرد.
در بین استراتژی هایی که برای این صنعت در نظر گرفته شد،آزاد سازی واردات برای رقابت پذیری بیشتر بودو در همین راستا نیز پروژه ای با عنوان"ارزان سازی" مطرح شد که منجر به تولید خودروهایی چون پژوGLI شد.چرا با وجود استقبالی که مشتریان از چنین پروژه ای داشتند،این برنامه متوقف شد. آیا این برنامه شکست خورده یا امکان احیای آن وجود دارد؟
البته این سوال را باید از طراحان استراتژی-ارزان سازی- پرسید. اما من معتقدم قیمت خودرو در بازار تابع
بنابراین قیمت تمام شده و عرضه تنها پارامترهای در اختیار خودرو سازاست.
پس ما به عنوان خودروساز در حد خود می توانیم در بحث "ارزان سازی"دخالت داشته باشیم.شعاری که آن زمان نیز مطرح شد باید به صورت"کاهش قیمت تمام شده"عنوان می شد ومتناسب با آن استراتژی های مناسب اتخاذ می گردید .
مدیریت مجموعه خودروسازی چه نقشی در این میان ایفا می کند؟گفته می شود مدیریت در کشور ما معلول شرایط است. به عنوان مثال،حذف پیکان از چرخه تولید این صنعت بازار را به سمت خودرویی مانند پراید متمایل کرد واین اقبال سایپا را موجب شد.
این که گفته می شود رشد سود آوری سایپا به واسطه حذف پیکان و گرایش به سمت خودروی پراید
.بنابراین نقش مدیریت در توسعه و رشد و سودآوری شرکت انکار نا پذیر می باشد در واقع اگر شرکتی رو به افول رود یا درخششی داشته باشد به طور مستقیم به مدیریت آن وابسته است .
البته این به معنی عدم دخالت سایر شرایط و عوامل نیست اما اینکه بخواهیم مدیریت را نفی کنیم، درمنحنی روند سودآوری شرکت مگا موتور نیز دیده می شود که از سال 72 تا 80 سودآوری بسیارکم و حتی گاهی نزدیک به صفر بوده است. سال 80 این شرکت حدود 900 میلیون تومان ضرر داشته است. این سال، مقطعی بوده که مدیریت سایپا تغییر یافت. ما در سال81، از 16 میلیارد تومان سود شروع کردیم تا در سال 85 به 200 میلیارد تومان سود رسیدیم ضمن اینکه در این مدت 9% هم کاهش قیمت فروش داشته ایم . این ها در حالی است که خودروی پیکان در سال 84 متوقف شده و ما سیر صعودی را از سالهای قبل آغاز کرده بودیم.
مهم این است که مدیریت با استفاده بهینه از منابع، قیمت تمام شده را کاهش دهد و با بهره وری از امکانات موجود، سوداوری خود را بالا ببرد.
این کار در گروه سایپا به خوبی انجام شدهو این گروه توانسته است با افزایش بهره وری و استفاده بهینه از منابع ، بهترین عملکرد را ارائه کند.
•
اتحاد، در کوتاه مدت می تواند صورت گیرد چون به معنی متحد کردن استراتژی ها، مدیریت هاو تمرکز تصمیم گیری هاست. به این مفهوم که ضمن حفظ استقلال هر یک از شرکت ها، برنامه های کلانی در سطح کشور برای هماهنگی دو گروه در نظر گرفته شود.
اما ادغام، تابع شرایطی است که باید حتما ایجاد شود تا بتواند صورت گیرد. در واقع ادغام دو شرکت رقیب با شرایط متفاوت مدیریتی، سودآوری، تولید ، سهامدار و...... ،
به عنوان مثال ادغام
برای ادغام نیز لزوماً نباید از همان ابتدا تغییرات اساسی صورت گیرد و می توان از بخش های کوچکتر آغاز کرد. به طور مثال، اولین مرحله می تواند ادغام مراکز خرید باشد، در این صورت با افزایش تیراژ، قیمت ها هم به طور چشمگیری کاهش خواهد یافت. یا مراکز تحقیقاتی می تواند از دیگر گزینه های ادغام باشد. چرا که در تولید روزمره و ایجاد وقفه در تولید نقشی ندارند در حالی که ادغام خطوط و بخش های تولید بالطبع، اختلالاتی به وجود خواهد آورد. پس مراکز خرید، مراکز تحقیق و بخش خدمات س از فروش در مراحل نخست ادغام، می توانند گزینه های مناسبی برای مطالعه و مذاکره باشند.
بحث بازدارنده ديگر در ادغام ، مالكيت است . با مالكيت دولتي ،مي توان گفت ادغام
اين تفكر براي مديري امكان پذير است كه بتواند استراتژي دراز مدتي را براي مجموعه خود تعريف كند و به اجرا درآورد .
ادغام پروسه اي حداقل 5 ساله است و اين كار در بخش خصوصي براحتي امكان پذير است . درواقع با آماده كردن خودروسازان و ایجاد شرایط سودآوری مطلوب مي توان شرايط واگذاري آنها را به بخش خصوصي فراهم كرد . در اينصورت بخش خصوصي كاردان و متخصص با اتخاذ تصمیمات استراتژیک و مبتنی بر منافع بنگاه
طبيعتا در اين شرايط ، مديران خود به ادغام روي خواهند آورد .
بنابراين براي تسريع پروسه ادغام بايد :
1- شركت هاي خود را به سود آوري و شرایط مناسب برسانيم که قابلیت واگذاری را داشته باشد
در اين صورت ، ادغام به بهترين شكل انجام مي گيرد و دو گروه مي توانند با هم افزايي حضور موثرتري هم در بازار ها داشته باشند . پس چون شرايط آماده نيست ، ادغام درحال حاضر كاري عجولانه خواهد بود .
•
در دراز مدت مي توان اين كار را كرد اما معمولا در دنيا ، موتور سازي ها بخش هاي استراتژيك و اصلي هر خودروسازي هستند كه ترجيح داده ميشود در اختيار خود آنها باقي بمانند .
اما بخش هاي مجموعه سازي و قطعه سازي كه زيرمجموعه اين شركت هستند ، مي توانند بدون مشكلي واگذار شوند . در واقع استراتژي هاي مصرف سوخت و حفظ استانداردهاي آلودگي در موتورسازي ها صورت مي گيرد بنابراین موتورسازی ها در اختيار شركت های خودروساز است.
حتي در شرايط ادغام خودروسازان ، با وجود ادغام موتورسازي ها ، اين مجموعه در اختيار خود خودروساز بايد بماند .
ما توانسته ایم موتورهای خود را با استانداردهای ملی مطابقت دهیم و تولید ما تا سال 88 مشکلی از لحاظ رعایت مقررات ملی نخواهد داشت. این شرکت توانست از نظر نسبی سودآورترین شرکت در کشور شود. ما چندین پروژه ملی داریم . تولید موتور خودروی ملی S81 با برند مگاموتور ، تولید موتور پایه گازسوز که به زودی به تولید انبوه خواهد رسید . در بخش موتور دیزل مطالعات بسیاری صورت گرفته و به محض رفع موانع قانونی ، تولید موتورهای دیزلی خواهیم داشت.
در بخش موتورهای جدید ، رویکردی به ساخت موتورهای هیبریدی برای مصرف سوخت کمتر و کمک به دولت داشته ایم. مهمترین کاری که در این زمینه کرده ایم تعریف قوای محرکه با توجه به سبد سوختی کشور است : گاز ، گازوئیل ، بنزین و هیبرید . به این ترتیب در شرایط بحرانی تهیه و توزیع سوخت هم برای دولت و هم برای مردم اقتصادی تر خواهد بود.
موتور تندر 90 نیز تا چند روز آینده به تولید انبوه خواهد رسید و خط تولید آن افتتاح می شود. با راه اندازی این خط ، ما هم به گروه سایپا و هم ایران خودرو ، موتور تندر 90 خواهیم داد. با توجه به قراردادی که با رنو پارس داریم صدور این موتور به هند ، روسیه و .. را نیز خواهیم داشت. ما 21 شرکت تحت پوشش داریم که در حال حاضر همه سودده هستند و آمادگی واگذاری تمامی آنها را به بخش خصوصی داریم .
ساخت داخل قوای محرکه ما از 49 درصد در سال 80 به 5/94 درصد در سال جاری رسیده که امکان کاهش قیمت تمام شده و افزایش سودآوری را فراهم آورده است.
